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[转载] 国企改革,路在何方?

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发表于 2017-3-20 13:04:37 | 显示全部楼层 |阅读模式

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十八大以来关于国有企业改革的方向基本明确了。比如要理直气壮地做大做强国有企业、要加强党对国有企业的领导、要发挥市场在资源配置中的决定性作用等。但路线方向确定以后,如何做是下一步国企改革面临的十分现实的问题。那么,国企改革路在何方呢?
如果我们对照目标寻找问题并解决问题,可能会是一种有效的解决问题的方式。国有企业改革和发展的矛盾目前集中表现在三大困境问题,一是公地困境,二是机制困境,三是文化困境。
一、公地困境
(一)形成及表现
博弈论中有一个著名的模型叫做“公共地悲剧”。是指在共享公有物的社会中,每一个个体都会追求各自短期利益的最大化,而漠视集体的长期利益。很多社会现象较好地印证了这个模型,如公共牧场放牧、排污、气候治理等等,因为不属于任何个体的管辖范围,因此,每一个个体只关注自己在其中的利益,而并不关注整体的利益。
很显然,国有企业也是一块公地,这块公地的困境又是什么呢?
首先,国有企业的所有者理论上是全体国民,既不属于国务院部委,也不属于国有企业的员工,但国有企业多年来的改革似乎主要只是与国务院部委或者国有企业的员工有关,而并没有很好地诠释其与真正的所有者之间的关系。理论必须彻底,才可能会解决实践问题中的本质矛盾,而国有企业目前的理论定位并没有完全阐述清楚。
其次,国有企业在市场经济中的地位就如西天取经的唐僧一样,肯定会成为各路妖魔鬼怪关注的重点,谁都想从中分一杯羹。唐僧有武艺高超、手段厉害的徒弟们的保护,国有企业依靠什么来保护呢?能够保护国有企业利益不受损害的最有利武器是国有企业的管理体制,但很显然目前国有企业的管理体制还不能较好地胜任这项艰巨的任务。
(二)对策浅析
1.将国有企业打造成一个完全意义上的独立法律主体是必然的方向。这意味着国有企业在社会经济生活中的法律地位和经济地位必须是十分明确的,任何相关方只能通过经济的或法律的纽带来和国有企业发生联系,包括保护国有资本的安全及国有企业如何回馈国家等。使国有企业从成立到发展状大或走向破产清算都形成一个理论清晰的体制环境。
这样做的好处是使国有企业在市场竞争中的游戏规则是透明的和已知的,消除行政干预可能带来的各种不确定性的影响,故而有助于国有企业这种特殊组织形式的健康发展。否则很容易陷入“一管就死,一放就乱”的怪圈,不可能在社会资源配置中发挥好的作用。
2.国有企业治理必须保持激励和制约二者的平衡。私营企业主可以选择任意适当的企业治理模式,但国有企业主管部门必须要意识到国有企业不同于一般企业的公地性质。
一是国有企业比上市公司的治理应该更严格。上市公司虽然产权相对分散,但公司高层管理人员一般本身都直接持有公司的股权,存在产权联系,而国有公司的高层管理人员一般与公司毫无产权关系。但国内目前很显然对上市公司的治理要求更严格,而对国有企业的治理机制却明显重视不足。这也是很多国有企业腐败案件频发、经营效率低下的主要原因。但如何保持激励和制约二者的平衡又是国有企业面临的机制困境,后文专述。
二是国有企业的重点应是经营市场而非竞争市场。理论上是市场容易失灵的领域适合国有企业,计划容易失灵的领域适合民营企业,但在实践中这种标准并没有很好的判断依据。在经历上一轮国有资本大兼并重组后,凡是留存下来的国有企业,要么占据天然的垄断优势,要么是拥有雄厚的实力及人才资源优势。因此,国有企业如果在一般性竞争行业发展,既是一种资源的浪费,也很难在竞争中取得优势地位。很多国有企业不信邪,认为民营企业能搞好的我们为什么不能搞好。这就像我们看到林丹打羽毛球拿了冠军,并不意味着我们也都可以去打羽毛球拿冠军一样。企业的秉赋和优势也是不一样的。
对于依靠国家政策支持已经在相关行业占据垄断地位的国有企业来说,基本不会有生存上的危机,最主要的考验在于不断提升管理水平和创新能力。而对于很多在市场竞争中还未取得稳定地位的国有企业来说,考验会是十分严重的。行业选择错误或出现重大决策失误时,不排除企业会走向破产消亡的境地,这已经是一个不争的事实,但很显然还有很多国有企业仍然存在或多或少的侥幸心理,这是十分危险的。
因此,国有企业要走出公地困境,一是要有一个好的治理机制,二是要慎重地选择进入行业,并且这种选择应该是在重视战略前瞻性的基础上进行的,以能较好地利用或储备相关的技术、人才资源,避免仓促贸然地进入全新行业的风险。
二、机制困境
(一)形成及表现
理顺国有企业与政府及社会各方面的关系是体制问题,而国有企业内部治理结构的设计则属于机制问题。目前治理机制的困境主要表现在前文提到的激励和制约二者的平衡。
一方面,从目前中国国有企业的实际情况分析,没有完成公司制改造的国有企业还有很多,这些企业实行的是厂长负责制,由于明显的集权化管理方式,这种治理结构的内部监督制约基本上是形同虚设,已根本不能满足国有企业的治理要求。即使是公司制企业,绝大多数公司仍然存在所谓的“一把手”的概念,更多的是被动地去适应公司法的要求,而并没有按照公司治理结构各部分本身的功能去管理公司。因此国有公司董事、监事缺位、虚位或者董事长和总经理争权等的现象十分普遍。
另一方面,国有企业的负责人首先是亚当斯密笔下的“经济人”,目标是追求自身利益的最大化,这一点与人的信仰及身份没有关系,因此必须要考虑国有企业的利益与国有企业负责人的利益二者之间的平衡。过去我们常常强调道德和党性在政府及国有企业管理中的重要作用,忽视了在机制建设上对权力的制约及平衡作用,这方面的实践教训已经很普遍而深刻。
十八大以来习近平总书记多次强调要将权力关进制度的笼子,也预示中央已经开始关注从制度层面解决权力制约问题,这无疑也将是国有企业治理机制的改革方向。
(二)对策浅析
对于非公司制国有企业而言,治理模式已经明显不适应新时代的要求,进行公司制改制将是必然的方向。而对于公司制国有企业而言,严格按公司法的要求进行公司治理即是突破机制困境最有效、最简单的方法。
1.切实建立并维护“董事会决策、经理层执行、监事会监督”的良性制约平衡机制,即使在效率上会受到一定损失。100%国有产权的董事会和党委会可以一个机构两个牌子,避免形式主义流程重复职责不清的问题。非100%国有产权的董事会国有股代表应按其国有股东的意志参与决策。
对这个问题的主导权一般在于国有公司的上级主管部门。如果上级主管部门仍然习惯于以行政的方式管理企业的话,就很容易让公司的治理结构形同虚设,从而派生出各种现实的治理问题。那么怎样才能建立并维护一种良性的公司治理机制呢?
首先,应消除在公司管理中的所谓“一把手”的概念。公司治理结构的各部分都有自己的职权和义务,包括公司的决策机构即董事会也是严格的集体决策制,董事长不是一把手,更多地需要依赖其人格魅力及专业的权威性协调各位董事的决策过程,而不是依靠行政命令。总经理也不是一把手,只是负责具体组织执行公司董事会形成的各项决议,并接受董事会及监事会的监督,本身没有决策权利。
其次,公司股东会应对公司董事、监事及经理履职情况进行平衡考核,充分调动公司治理结构各部分的应有作用。如除了经济指标以外,对董事个人在公司相关决策过程中的实际作为进行考核,对监事履职效果进行考核,对经理层预算执行情况及重大项目中的表现进行考核等等。
关于建立并维护规范的公司治理机制的问题,目前已经既没有法律上的障碍,也没有技术上的难题,需要的只是决心和执行力。在这一点上,每一个国有公司的控股股东或主管部门凭借一已之力就已经能够做到了。
2.国有企业董事会应探索建立专门的反对委员会。
董事会成为一个集体决策机构以后,国有公司制企业应该借鉴一些优秀跨国公司在董事会中指定反对席位的做法,以避免企业在决策过程中漠视不利信息或打击压制不同声音的现象,增强董事会的决策责任感及风险意识。
3.探索建立公司重大决策及执行过程的监事会备案制度
这既可以解决监事会的知情权问题,也可以强化落实监事会的日常监督作用。
三、文化困境
(一)形成及表现
企业文化并不一定是企业写在墙上或文件中的那几个词,而是在企业存续发展的若干年里潜移默化形成的一种共同行为特征。一些国外学者认为大多数中国国有企业是遵循着一种官僚式的管理模式,管理过程充满了繁琐程序和机械流程。企业和员工的创造力很容易被繁文缛节所吞没,员工的雄心抱负更多地是体现在政治角逐之中。这种观点虽然有些偏激,但也确实反映了国有企业文化中的一些消极现象,而这些消极现象也突出地表现在国有企业的人力资源管理和薪酬管理的困境上。
1.人力资源困境。具体表现为人员难进难出,干部难上难下,人力资源流动困难,并存在一种劣币驱逐良币的趋势。人员难进是因为国有企业常常会有很严格的编制限制及招聘计划的限制,进入国有企业似乎就意味着一种稳定的社会保障和劳动关系。人员难出则是一旦员工进入了企业,除非退休或承担刑事责任,企业很难与员工解除劳动关系,因为对当事人的经济利益和社会影响巨大,如果强行解除必然造成较大的反抗情绪及社会负面影响。干部难上是因为国有企业任免干部的程序复杂,编制也是严格控制。干部难下则面临与员工解除劳动关系的困境一样。这种局面使国有企业很难打造出一支能适应市场竞争需要的人才队伍。
2.薪酬困境。具体表现是按时发放薪酬并一定程度的固定增长成为一种文化,而很多员工并不关心薪酬是应该从哪里来的以及自己的价值是如何体现的。现实中确实存在一些国有企业不论盈亏多少工资都照常增长的现象,这种局面极大地限制了国有企业进行薪酬改革的空间。
(二)对策浅析
1.政府角度
从国家层面分析,建立健全全民社会保障体系将是为国有企业创造良好改革环境的重要前提,可以缓解目前国有企业承担的很多社会职能,为企业轻装上阵地参与市场竞争创造有利的条件。
2.企业角度
一是应注重对企业员工的尊重和激励。德鲁克教授曾经指出,企业的员工和其他资源不同,他们有个性、有愿望,要激励、要奖赏,既要领导,也要使他们有地位、有职权等等。如果不理解这些细微的差异,企业高层在向员工宣传他们宏大的远景规划和各种改革措施时,员工就会经常无视他们对目标的号召。
二是探索利用公司治理的各种委员会或专职独立董事、监事的方式,充分发挥离职干部的专业或经验优势,为干部的成长通道打开一个广阔的空间。还可以在企业内部实行严格的任期制或届别制,真正形成一个干部能上能下的宽松环境。
三是在企业内部探索开展以各类专业领军人才为中心的小型团队建设,特别是在企业的研发和营销领域,应形成多极化的优秀员工团队,既强化企业生存发展的重心领域,也能缓解人浮于事或个体能力不足的现象。
四是应在企业内部实行严格的矢量工资制度。既在保证员工基本收入水平的前提下,让每一位员工都能根据企业每期实现的利润数额计算出自己应得的薪酬,真正将员工的未来与企业的未来紧密地联系起来。
总之,中国的国有企业在追求发展道路的过程中,注定将经历艰难的变革历程。但将来真正能撑起中国经济脊梁的,必定依然是国有企业,国有企业也具有义不容辞的现实责任。
(二)加强对企业主要负责人的战略专项考核
目前对国有企业主要负责人的考核集中在经济指标和其他一些具体业务指标,如营业收入、利润总额以及经济增加值指标等,还没有侧重企业发展战略方面的考核指标。这其中既有考核标准难以计量确定的原因,也有国有资产管理部门对企业战略管理重视不够的问题。国有企业主要负责人在企业战略管理方面的责任举足轻重,因此上级主管部门应将战略管理方面的考核放在一个相对重要的位置,即使在相关计量标准还不是很成熟的情况下。
对于国有企业的战略考核可以从以下几个方面尝试起步:
一是战略管理机制是否健全并实际执行;二是新产品和新市场的开拓情况,或新增专利技术等知识产权的情况,三是战略型技术人才队伍及营销队伍的培育情况等。具体的考核标准模型可以在实务中逐渐积累完善,但将这些重大方面纳入单位的年度和任期考核是很紧迫的。
(三)树立员工是企业第一顾客的意识
很多企业都知道顾客是上帝的道理,但很多企业特别是国有企业并不知道其实员工是企业的第一顾客。比尔·盖茨和松下幸之助都曾经说过类似的话,意思是只要公司的队伍在,你就是让公司一夜之间全部消失,他们也能很快再创建一个一样的新公司。因此,员工是企业最宝贵的资源。
哈佛的约翰•科特教授认为新世纪健康的企业文化具有最核心的两个特征,一是公司管理人员深切、诚恳、真实地重视与公司有关的所有人员,包括客户、雇员、供应商等。二是进取心和领导权在企业内部各阶层中都真正得以珍视和激励。这两项特征都与调动和保护员工队伍的积极性和创造性有关。
企业如何对待员工,有时就如同家长对待孩子一样,好孩子是夸出来的,好员工一样也是激励出来的。企业在面临日益复杂多变的市场竞争时,需要的绝不会是一支循规蹈矩、唯命是从的员工队伍。
(四)完善国企主要负责人的选拔任用机制
国有企业主要负责人现基本是采用任命制,带有较浓的行政色彩,特别是国内还存在政府官员和大型国有企业负责人的对调现象。严格来说这种方式是不利于国内企业家阶层的成长的,因为企业管理和政府管理的本质差别其实是十分巨大的。这种对调方式在一定程度上也可能会助长官僚主义现象。
国有企业的产权所有者不是特定的个人或组织,国资委也只是处在出资人代表的地位。这种特性决定了国有企业主要负责人在经营管理中的突出重要地位。因此,国有企业主要负责人的选拔任用机制也十分重要,由上级主管部门来主导选拔任用的过程没有问题,但为降低选择风险,可以适当拓宽选拔评价的维度。
从国有企业的治理结构来看,其上有主管部门,企业自身有新三会(即股东会、董事会、监事会)和老三会(即党委会、职代会、工会)。这些机构在国有企业的运营管理中都具有天然重要的作用。因此,可以在选拔任用过程中充分发挥这些机构的建设性作用。有两个好处,一是解决对上不对下的问题,这也符合党的群众路线教育活动的宗旨。二是能够拓宽选拔视野,扩大对象范围,也利于企业家队伍的形成及成长。
对于企业来说,最重要的事情永远只有一个,即是使企业始终能以适当的产品或服务在市场上换取收入。要达到这个目的,企业就必须要有一个清晰的战略愿景及足够的战略定力。但从现实情况分析,很多国有企业的高层特别是企业主要负责人,在这个最重要的领域投入的精力和资源的比例是远远不足的。表现在两个方面,一是向内抓管理多,向外抓市场和产品研发少。二是控制风险和权力的把控较多,而在激励和开拓创新方面的投入明显不足。
企业还应抛弃一些在无序竞争时代形成的不良竞争习惯,摒弃算计,追求共赢。不论是竞争对手,还是供应商、员工、债权人等等。在科技进步迅速、信息畅达的今天,消费者面临的选择越来越呈现多样化的趋势,企业主观上的任何一个不良行为都可能会将企业带入万劫不复的境地。只有那些老老实实、真诚地时刻为客户着想的企业才有可能在未来受到市场的青睐。这也许同时是企业的最高管理者未来最重要的品质之一。

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发表于 2017-3-20 18:18:49 | 显示全部楼层
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